生产方式决胜：广丰体系化管理对抗欧美品牌

【河南汽车在线讯】去年7月，丰田日本总部的品质监查组例行进入广丰工厂进行检查，而广丰第一生产线工人的工作和以往并没有任何区别。

“尽管检查非常细致，几名专家一起每天仅检测3台车左右，但我们已经习以为常，这只是例行检查。”广丰质量管理部品质企划科负责人说。

丰田全球品质保证监查机构每年都会针对全球范围的各丰田工厂进行车辆品质抽查，这个机构基于丰田全球统一的车辆出品品质管理标准，其中包含外观、机能、车辆性能等各项指标，此标准会根据市场需求和顾客期待而不断补充提高。

据该负责人透露，广丰平时自身的检查覆盖从生产到出货全过程，仅在出货检查的项目多达1300-1500项，而丰田全球车辆品质监查机构的检测方式更为仔细，要求被检测车辆在广丰工厂的成品中随机抽取，有可能是停车场的车，也有可能是刚下线的车。

该机构检测的内容包括静态检测和动态检测，涵盖车的所有部分。静态检测包括外观涂面、装配、试样、扭矩管理等；动态检测在专门的检测跑道（包括大跑道和小跑道）上进行，检测包括驾驶性能、舒适性、加速性能、转弯及刹车等各项指标。

据该机构最后评定，广丰工厂在这次检测中成绩不俗，二线不良率为0。在丰田的管理理念看来，车的品质是造出来的，而不是检测出来的。上述广丰质量管理部负责人称，这一成绩来得很自然，因为广丰保障每道工序都是合格的，这就保障了每台车的品质都是均一的。

在总装部系长邓广亮看来，广丰的品质保障更是因为体系性的生产方式。“广丰不仅重视零部件供应商的产品品质，而且更重视生产的过程的体系化，而很多欧美企业都只局限于供应商的产品是否合格，可以说这是丰田管理体系决胜欧美企业的精髓。”

事实上，丰田的生产管理者在几十年中不断优化整合各个生产，以求更加合理。比如汽车总装，因其汽车总装零备件种类多、数量大、作业内容复杂，在转配过程中往往容易导致误装或者漏装零部件。丰田总结出了名为“SPS系统”（精细的零件分拣系统），近年被多家车企采用。

广丰的生产管理者在总装车间辟出了相当大的一块面积，全部用于零部件的分拣。“在这里零部件根据应装配车型进行赛选，所有零部件都集中到一个固定的配件箱，生产线的工人在装配时不必因为车型不同而去选择零部件。

广丰的体系化品质管理集中在生产线上，据上述人士介绍，生产线改造属于变化点对应管理，即针对由于人员、设备、原料等变化而出现的变更，要根据记录数据分析该变更是否会对品质造成影响和造成什么影响，从而做好预防措施。在生产线改造时，要先实行试生产并进行品质检测，保证和之前的数据一致才能正式生产，确保品质持续性。

广汽丰田的管理强调“自工序完结”，即每一个生产操作者都要实现“我做的我可以保证是良品”。与此相应，每个岗位都会制作出一份详尽的“要领书”，将工作内容逐一分解为量化、明晰的具体标准，每条标准都作为保障良品不可或缺的一环，予以严格执行。此外，能够及时发现故障并“报警”的车间“110“——安东拉绳，也是广汽丰田独有的品质保障体系的重要一环当生产出现问题时，不只管理者，而是所有生产线上的员工都有权利拉动身旁的安东拉绳，及时停止可能出现错误的生产，保证每个工序的品质。

体系性品质管理也由各个点的管控组成，丰田有一套称为N点管理的模式。比如喷漆，广丰标准程序要求了工人操作时目光放在哪里，哪个手操作喷枪，抬高到什么位置，喷完一个部位需要多长时间等等。

对于丰田的管理模式，广丰执行副总经理冯兴亚的说法可以做一个准确的概括，“精髓就在于对复杂的生产过程进行优化整理，以最合理的方式生产出最优品质的产品。”他说。